Så hvor skal man begynne da hvis man skal starte et arbeid med å bygge kompetanse og kapasitet i SFO. 

Som gammel toppidrettsutøver er jeg glad i arbeidskravsanalyser og kapasitetsanalyser. I en arbeidskravsanalyse kartlegger man hvilke krav som stilles for å gjøre en bestemt jobb. 

I kapasitetsanalysen ser man på hvilke kompetanse (kunnskaper, ferdigheter, forståelse og utdanning) den ansatte har i forhold til stillingen og arbeidskravet. Her kan man finne et gap og se hvor det er man trenger å fylle på. Dette kan kartlegges med et enkelt skjema om hva er jeg god på og hva ønsker jeg å bli bedre på. Dette følges opp i medarbeidersamtaler og den ansatte skal sette seg mål, definere hva det målet betyr for dem og hvordan de skal gripe det an for å nå målet.

I mange sammenhenger er det andre ting som styrer hva vi skal bygge kompetanse på. Det kan være endringsarbeid som ny overordna del til Kunnskapsløftet, ny kvalitetsplan, matjungel, barn med spesielle behov som vil skal ivareta osv.

Kartleggingen kan gjøres både individuelt og på teamet (basen) samt for hele SFO. Det sier noe om vår samla kapasitet. Hos oss har vi noen klare forventninger om hva de voksne må kunne. I en jungel av alt man skal kunne i en slik jobb kan det for eksempel være Baumrind sine voksenstiler med det autoritative perspektivet. En annen ting kan være den tredelte hjernen, kroppens stress system og toleransevinduet. Trygghetssirkelen er et annet eksempel på hva de voksne må kunne, og dette er en del av profesjonaliseringen av virksomheten. Endringsarbeid kan være vanskelig i begynnelsen, men det er en treningssak.

Stor turnover i SFO er et kjent utfordringsbilde. Turnover har en sammenheng med små stillinger som har gjort at det for folk flest ikke har vært mulig å leve av en slik jobb. For oss medførte dette at vi ikke greide å holde på gode folk og ikke greide å bygge kompetanse i avdelingen. For ca. 8 år siden hadde vi en turnover på ? av de ansatte. En slik turnover er dramatisk og det raserer SFO-tilbudet vårt å ha det slik hvert år. Det kjennes litt ut som om man rykker tilbake til start. For å skape en kollektiv praksis så forutsetter det at de voksne har en felles plattform når det gjelder f.eks. regelhåndtering, rutiner, pedagogisk arbeid osv. Når man stadig rykker tilbake til start må man hele tiden starte på ny for å sikre at alle har denne felles plattformen. Det er utrolig lite stimulerende både for meg som leder og for de ansatte som har jobbet en stund å gjenta de grunnleggende tingene hvert eneste år. 

Etter denne store turnoveren satte rektor og jeg oss ned i sammen og ble enige om at vi skulle gjøre om stillingene til kombinasjonsstillinger i skole og SFO. Rektor tok tøffe valg i sin budsjettprioritering for å få til dette. Dette innebar at vi kunne tilby fulle stillinger til de som ønsket det, og da har vi en stilling som det går an å leve av samtidig som vi får etablert mer stabilitet.  Vi har mange oppgaver som skal løses i skolehverdagen, og ALT som ikke er undervisning kan andre kvalifiserte ansatte utføre. Det kan være å drive trivselslederprogrammet, jobbe på system eller individsaker i henhold til enkeltvedtak, læringsmiljø eller §9a saker. Slik startet snuoperasjonen. Vi valgte å rekruttere ansatte med 3 årig høyskole/universitet (som barnevernspedagoger, førskolelærere og sosionomer) for å sikre faglig kvalitet og bygge god stammekultur. Deretter begynte vi å utdanne våre egne ansatte gjennom ordningen: fagbrev på jobb.